LEAN UX – Concevoir de meilleurs produits avec des équipes agiles
Éditeur : O’Reilly Media
Auteur : Jeff Gothelf & Josh Seiden
Date de parution : 2019
Domaine : UX Design
Mots clés : Lean UX, product design, user experience, agile development, Lean principles, Design Thinking
Sujet
Inspirée par le Lean, le Design Thinking et les méthodologies de développement Agile, la méthode Lean UX améliore la conception de produits en favorisant la collaboration et l’itération, se concentrant ainsi sur les besoins essentiels des clients. Ce guide incontournable pour les designers UX, responsables produits et développeurs offre des conseils pratiques sur l’intégration efficace du Lean UX dans les méthodes de travail.
Résumé
Partie I : Introduction et principes
Chapitre 1 : Lean UX est aujourd’hui plus important qu’il ne l’a jamais été
(Brève histoire de la conception et du développement de produits et pourquoi il est temps que ce processus évolue.)
L’évolution des pratiques de conception, en particulier dans le développement de logiciels, des approches traditionnelles influencées par les contraintes de la fabrication physique au paradigme contemporain du Lean UX. Dans le passé, les concepteurs appliquaient une planification détaillée à la production physique, entraînant un travail isolé et un retour limité du marché. L’avènement de la production continue de logiciels, facilité par Internet et diverses plateformes numériques, a entraîné un changement dans les méthodologies de conception.
Le Lean UX combine des outils de conception, des méthodes agiles et les principes du Lean Startup, favorisant la collaboration entre les concepteurs, les chefs de produit et les ingénieurs. Cette approche collaborative réduit les surcharges de communication, permettant de se concentrer sur des activités fondamentales telles que la collecte d’informations. Lean UX est donc l’approche essentielle pour le travail contemporain dans le domaine selon les auteurs.
Chapitre 2 : Principes
Une exploration approfondie des principes fondamentaux qui guident le processus Lean UX. Ces principes encadrent non seulement un processus de conception et de découverte de produits rationalisé, mais offrent également des lignes directrices de gestion essentielles pour les équipes. Leur intégration dans l’votre organisation peut avoir un impact significatif sur la culture, la productivité de l’équipe et le succès global de l’adoption du Lean UX.
Les Fondements du Lean UX : Le Lean UX repose sur des fondations clés, fusionnant diverses écoles de pensée. Il commence par la conception de l’expérience utilisateur (UX), ancrée dans les facteurs humains et les principes de conception centrés sur l’humain.
Le design thinking, de plus en plus populaire ces dernières années, s’aligne avec le Lean UX, favorisant une approche holistique (prenant en compte la globalité) et encourageant la collaboration au-delà des limites habituelles.
Une autre base est le développement logiciel Agile, en phase avec les valeurs du Lean UX telles que la collaboration, le travail sur le logiciel, la participation du client et la réactivité au changement.
Enfin, le Lean UX intègre la méthode Lean Startup d’Eric Ries, mettant l’accent sur une boucle de rétroaction « construire-mesurer-apprendre » pour minimiser les risques et faire évoluer rapidement les solutions basées sur les commentaires des clients. Cette philosophie positionne chaque conception comme une hypothèse, visant à valider efficacement les solutions proposées grâce à des produits minimum viables (MVP) et à l’apprentissage continu.
Alors, quelle est la définition du Lean UX ? => Le Lean UX est une approche de conception qui privilégie l’apprentissage continu pour accumuler des preuves pour les décisions d’équipe et garantir une livraison constamment améliorée de produits, services et valeurs.
Chapitre 3 : Résultats
Chapitre 3 se concentre sur l’idée de résultats, qui a toujours été un concept important dans le Lean UX, mais au fil des ans, les auteurs ont développé de nouvelles façons de les envisager et de travailler avec eux. Étant donné leur rôle central dans le Lean UX, la discussion autour de ce concept s’est élargie. Ce chapitre présente la compréhension actuelle des résultats, mettant en lumière les progrès réalisés dans la réflexion et le travail avec eux.
Partie II : Le processus
Chapitre 4 : Le Lean UX Canvas
Le Lean UX Canvas est une série d’exercices qui permettent de prioriser les expérimentations en donnant aux équipes un cadre et une démarche pour déclarer leurs hypothèses et de faciliter les conversations avec les parties prenantes, les clients et d’autres collègues sur les différentes initiatives à entreprendre pour les valider.
Ce chapitre explique le scepticisme du Lean UX à l’égard des exigences, sa préférence pour l’adoption d’hypothèses, et comment le Lean UX Canvas sert d’outil pour capturer et tester ces hypothèses. De plus, il introduit des concepts facilitant le flux de travail du canvas. Les chapitres suivants de cette section fourniront des descriptions détaillées de chaque section du canvas.
Chapitre 5, Boîte 1 : Problème commercial, couvre la technique que vous utiliserez pour définir le problème que vous et votre équipe essayez de résoudre du point de vue de l’entreprise.
La Boîte 1 (1er cadre du tableau) du Lean UX Canvas concerne l’énoncé du problème commercial, qui ancre l’équipe dans une perspective centrée sur le client, oriente les efforts de l’équipe et fournit des mesures claires de la réussite.
Les équipes devraient travailler ensemble pour rédiger un énoncé de problème commercial qui détaille le problème, qui est ciblé, comment il s’inscrit dans un programme plus large, et son impact. Après consolidation en un seul énoncé, les parties prenantes devraient être impliquées pour l’engagement.
Chapitre 6, Boîte 2 : Résultats commerciaux, le focus se déplace vers la détermination des critères de réussite du projet et la compréhension des résultats souhaités pour l’entreprise, l’organisation ou les clients.
La Boîte 2 du Lean UX Canvas est utilisée pour identifier les indicateurs principaux des métriques de succès (KPI). Les réponses doivent être des verbes liés àet des parcours utilisateur.
Utilisation du Parcours Utilisateur : L’objectif de cet exercice est de trouver les comportements clients précieux (les plus significatifs, qui apportent le plus de valeur) sur lesquels nous voulons nous concentrer. Pour ce faire, nous pouvons utiliser l’idée de parcours utilisateur, qui peut être créé à l’aide d’un modèle ou d’outils empruntés au Service Design tels que les experience map, Customer Journey Mapping ou les blue print.
En fonction des circonstances, plusieurs modèles peuvent aider à démarrer :
– Type de Parcours Utilisateur : Les « Pirate Metrics » sont composées de cinq types de comportements clients correspondant à la méthode AARRR du Growth Hacking décrivant le tunnel de conversion : Acquisition, Activation, Rétention, Revenue, Referral
– Type de parcours utilisateur : Metrics Mountain – Les métriques Pirate (Growth hacking) sont visualisées comme un entonnoir, mais nous présentons plutôt Metrics Mountain, car notre objectif est d’amener autant de clients que possible au sommet. L’ascension devient plus difficile, et les clients peuvent abandonner, donc notre objectif est de créer des expériences qui amènent le plus grand pourcentage de personnes là-haut.
– Type de parcours utilisateur : Service Journeys et User Story Maps (Story Mapping) Lorsqu’un modèle d’entonnoir ou de montagne n’a pas de sens, utilisez une carte de parcours de service ou une carte d’histoire utilisateur à la place, et utilisez ce modèle pour déterminer les parties les plus importantes du parcours et les métriques de résultat qui indiquerait le succès.
– Outcome-to-Impact Mapping : Cet exercice aide les équipes à identifier les indicateurs avancés et retardés, à relier les résultats aux métriques d’impact, et à prioriser les 10 résultats sur lesquels se concentrer.
Chapitre 7, Boîte 3 : Utilisateurs, se penche sur la définition des utilisateurs et des clients en utilisant la technique de proto-persona.
En Lean UX, nous créons des proto-personas pour valider rapidement nos hypothèses sur nos utilisateurs et apporter des ajustements si nécessaire. Celles-ci servent à trois objectifs clés : mettre le client au premier plan, créer une équipe diversifiée et faciliter la recherche continue.
Modèle de Proto-Persona : Nous esquissons des proto-personas sur papier en utilisant trois sections dessinées à la main. Nous nous concentrons moins sur les données démographiques et davantage sur les besoins, les objectifs et les comportements, en ne notant que les « différences qui font une différence« .
Validation précoce :
À ce stade, on peut initier la validation des premières hypothèses. Utilisez les personas comme cibles de recrutement pour l’initiation de la recherche. En recrutant des individus correspondant aux personas créées, il devient possible d’évaluer rapidement le réalisme des hypothèses de l’équipe. Dans les cas où des individus correspondant aux personas esquissées ne sont pas trouvés, ajuster les personas et tirer des enseignements des erreurs est essentiel.
Chapitre 8, Boîte 4 : Résultats et avantages pour l’utilisateur, l’accent est mis sur la compréhension des objectifs de l’utilisateur et la définition du succès pour eux.
Les résultats et les avantages pour l’utilisateur doivent être identifiés et spécifiés de manière explicite, y compris les objectifs émotionnels. Cela aide les équipes à comprendre le type d’expérience qu’elles cherchent à offrir et conduit à de meilleures performances sur les indicateurs.
Chapitre 9, Boîte 5 : Solutions, le processus de définir ce qui sera créé ou réalisé pour résoudre les problèmes définis commence.
Nous sommes arrivés au point du processus Lean UX où nous pouvons discuter des solutions. Nous avons établi des contraintes avec notre énoncé de problème commercial, les résultats commerciaux, le travail sur les personas et la discussion sur les résultats et avantages pour l’utilisateur.
La cartographie par affinité est la manière la plus simple et la plus facile de faire travailler l’équipe ensemble dans la Boîte 5. Chaque personne travaille individuellement pour générer des idées de solutions qui résoudront le problème commercial et atteindront les résultats commerciaux et pour l’utilisateur désirés pour votre persona cible.
Chaque personne peut écrire des mots ou des croquis sur des post-it pendant cinq minutes. L’équipe partage ensuite ses idées et vote pour les meilleures approches.
Conception collaborative : une approche plus structurée
Une méthode de conception collaborative appelée Design Studio est une manière populaire de rassembler tout le monde pour une séance de travail formelle afin de visualiser des solutions potentielles à un problème de conception. Elle élimine les silos organisationnels et crée un forum pour les points de vue de vos collègues.
Processus : Le Design Studio fonctionne selon le flux suivant :
– Définition du problème et contraintes
– Génération individuelle d’idées (divergence)
– Présentation et critique
– Itération et affinement en binômes (émergence)
– Génération d’idées en équipe (convergence)
Chapitres 10, Boîte 6 : Hypothèses
Nous commençons avec les mots « nous croyons » et complétons le modèle d’hypothèse en fonction du matériel que nous avons créé dans chaque boîte du canevas avant celle-ci. Une hypothèse convaincante est celle qui a un utilisateur clair, un avantage évident pour l’utilisateur, et qui contribue à résoudre le problème commercial.
Les User stories et les hypothèses se concentrent respectivement sur les résultats utilisateur et commerciaux. Les User stories suivent les fonctionnalités, tandis que les hypothèses mesurent le changement de comportement. Les deux devraient relier le travail au niveau des fonctionnalités à des résultats de niveau supérieur.
Chapitres 11, Boîte 7 : Quelle est la chose la plus importante que nous devons apprendre en premier ?
Après avoir hiérarchisé les hypothèses et déterminer lesquelles tester, l’étape suivante consiste à identifier les principaux risques associés à chaque hypothèse. Cela est réalisé en répondant à la première des deux questions cruciales de Lean UX : « Quelle est la chose la plus importante que nous devons apprendre en premier sur cette hypothèse ?«
Si l’équipe ne peut pas parvenir à un consensus, passez à la Boîte 8 pour créer une expérience. Si l’expérience est un échec, revenez à la file d’attente des hypothèses et recommencez le processus.
Chapitres 12, Boîte 8 : MVPSs et expérimentations
La dernière étape du Lean UX Canvas est axée sur l’expérimentation. Cette étape consiste à faire le moins de travail possible pour apprendre la chose la plus importante ensuite.
Qu’est-ce qu’un MVP : une manière rapide et petite d’apprendre quelque chose, ce n’est pas une version logicielle complète. Lors de la création d’un MVP, demandez-vous ce que vous devez apprendre ensuite. Ensuite, concevez une expérience pour vous aider à répondre à cette question.
Création d’un MVP pour comprendre la mise en œuvre :
Être fonctionnel
S’intégrer avec les analyses existantes
Être cohérent avec le reste de l’application
Exemples de MVPs
Parfois, il est moins cher et plus rapide de créer l’apparence d’une fonctionnalité qui n’existe pas vraiment. Ces faux éléments de fonctionnalité doivent être utilisés avec parcimonie et retirés dès qu’un seuil de succès est atteint.
Après avoir prouvé la demande pour votre idée, un MVP du Magicien d’Oz peut vous aider à comprendre les mécanismes de votre produit. Ce type de MVP ressemble à un service numérique entièrement fonctionnel pour l’utilisateur, mais en coulisses, il est géré manuellement par des humains.
+ Prototypage : Le prototypage est une manière efficace de créer des MVPs, avec différentes techniques pour différents publics :
Prototypes papier
Maquettes à faible fidélité à l’écran
Maquettes à moyenne et haute fidélité à l’écran
MVP no-code
Prototypes codés avec données en direct
Chapitre 13 : Rassembler toutes les pièces (Bringing it all together)
Cette section a couvert les principales techniques du Lean UX, de la définition du cadre et du succès à la capture de la connaissance utilisateur et à la création de solutions. Nous avons partagé des histoires d’équipes utilisant le Lean UX dans le monde réel, tant avec la toile qu’autrement.
Le Lean UX Canvas en entreprise
Validately : Validation de votre produit avec des entretiens clients et un prototype de deux jours
Steven Cohn a créé Validately pour aider les chercheurs en expérience utilisateur à rationaliser leur travail. Après des entretiens avec des clients, il a créé un prototype avec InVision et l’a utilisé comme outil de vente. Validately a connu du succès et a été vendu à UserZoom en 2019.
Réseaux sociaux : Les personnes avec lesquelles nous discutons demandent toujours si leur patron, leur équipe, l’infosec, les achats, et d’autres au sein de l’organisation pourraient être intéressés par cet outil.
Kaplan Test Prep : Utiliser le Lean UX pour lancer une nouvelle entreprise
Lee Weiss et Liz Laub ont utilisé le Lean UX pour tester leur hypothèse selon laquelle les responsables seraient intéressés par leurs plans. Ils ont identifié leur risque comme étant d’obtenir l’intérêt des universités, puis sont passés à la deuxième question clé : Quelle est la chose la plus importante que nous devons apprendre en premier ? Lee et Liz ont créé un produit réussi en parlant aux universités, en pivotant vers des cours asynchrones et en utilisant des indicateurs basés sur les résultats. Ils ont pu constituer une équipe autonome et se développer rapidement tout en maintenant la qualité du produit.
Partie III : Collaboration
Chapitre 14 : Conception collaborative traite de l’un des éléments majeurs du Lean UX : la manière dont il encourage la collaboration interfonctionnelle. Il incite les designers à travailler avec leurs collègues non designers pour créer les meilleurs produits possibles. Ce chapitre aborde certaines des façons les plus importantes dont on peut faire cela.
Lean UX et les Design Sprints : Les Design Sprints et le Lean UX sont compatibles dans l’esprit, mais diffèrent dans la pratique. Jake Knapp nous a aidés à comprendre comment ils fonctionnent ensemble. Les Design Sprints sont une recette du Lean UX, idéale pour démarrer de nouveaux projets et aligner les équipes. Ils ne conviennent pas à la conception détaillée ou à la planification des calendriers de développement.
Systèmes de conception (Design System) : Les systèmes de conception sont des guides de style boostés qui permettent aux équipes de collaborer et de travailler de manière plus agile.
– La valeur des systèmes de conception : Conception plus rapide + Prototypage plus rapide
– Avantages pour les organisations : Cohérence accrue, Qualité accrue, Coûts réduits
=> La conception collaborative est une évolution du processus de conception UX qui implique toute l’équipe. Elle crée une compréhension partagée, qui est la monnaie fondamentale du Lean UX.
Chapitre 15 : Feedback et recherche a couvert de nombreuses façons de valider vos hypothèses et comment le Lean UX préconise la recherche continue et la recherche collaborative.
– Recherche continue et collaborative : La recherche Lean UX est continue et collaborative, et elle prend les techniques de recherche UX de base et y ajoute deux idées importantes. Elle augmente la qualité de notre apprentissage en éliminant la transition entre les chercheurs et les membres de l’équipe.
– Découverte collaborative : La découverte collaborative est le processus de test des idées sur le marché en équipe, avec un chercheur guidant l’équipe. Ne sous-traitez pas la recherche, mais utilisez l’expertise du chercheur pour planifier une bonne recherche.
– Apprentissage continu : Les designers et les chercheurs sont confrontés à beaucoup de pression pour intégrer leur travail dans un cadre de sprint, mais certaines tâches prennent juste beaucoup de temps. Cela peut créer des conflits au sein des équipes Agile.
– Simplifiez votre environnement de test : Identification de motifs au fil du temps : La recherche Lean UX donne la priorité aux activités continues, permettant d’observer des tendances à long terme. En posant régulièrement des questions de nivellement, les équipes peuvent établir une ligne de base et aborder des tendances plus importantes au fil du temps. Pour maintenir un rythme régulier de tests utilisateurs, vous devez adopter une politique du « testez ce que vous avez ». Cette politique libère votre équipe de la précipitation vers les échéances des jours de test ou du retard des activités de recherche à la poursuite d’un moment « parfait » insaisissable.
– Techniques de surveillance pour la découverte continue et collaborative : Dès que vous lancez votre produit, vos clients commenceront à vous donner un feedback constant. Utilisez cette perspicacité pour orienter la conception continue de votre produit et la recherche.
-Service client : Enquêtes de feedback sur site : Journaux de recherche, Analyses d’utilisation du site, Tests A/B
Chapitre 16 : Intégration du Lean UX et de l’Agile, explore la manière dont Lean UX et les méthodes Agile travaillent ensemble. Agile est l’un des piliers fondamentaux de Lean UX. Le Lean UX est né de la nécessité de travailler avec des équipes de développement logiciel Agile, une lutte à laquelle de nombreux concepteurs sont confrontés au quotidien.
Agile est une façon de travailler qui encourage l’apprentissage, l’humilité et la réactivité au changement. Scrum est un framework Agile populaire qui commence récemment à prendre en compte la conception, mais intégrer l’UX dans les processus Agile peut être difficile. Ce chapitre explore comment Lean UX s’intègre dans les méthodes Agile, en particulier Scrum.
Ce chapitre examine en détail comment Lean UX s’intègre dans un processus Agile. De plus, il examine comment la collaboration interfonctionnelle permet à une équipe de progresser rapidement, et comment gérer les parties prenantes et les responsables qui veulent toujours savoir ce qui se passe. Le chapitre discute de l’importance de la participation de tous à toutes les activités et de la manière dont le modèle de sprint échelonné, autrefois considéré comme le chemin vers une véritable agilité, a jeté les bases de l’Agile à deux voies, qui est désormais le nouveau modèle cible pour la plupart des équipes. Le chapitre couvre également en détail comment les artefacts et les événements Scrum travaillent en faveur de l’équipe pour renforcer sa vitesse d’apprentissage.
Partie IV : Lean UX dans votre organisation
Chapitre 17. Effectuer des changements organisationnels
Certaines des transitions que les organisations doivent opérer pour adopter le Lean UX.
– Changements culturels : En implémentant Lean UX, considérez ces dimensions culturelles
– Modification de l’organisation de l’équipe
– Modification du processus
– Changement : Méfiez-vous de l’approche BDUF (Big Design Up Front) qui s’infiltre dans les environnements Agile.
– Changement : Adoptez d’abord la vitesse, l’esthétique ensuite
Chapitre 18. Lean UX dans une agence : Ce chapitre présente cinq considérations clés pour les agences visant à intégrer des pratiques modernes, mettant l’accent sur le conflit entre le modèle traditionnel d’agence, axé sur la livraison de produits tangibles, et la focalisation du Lean UX sur les résultats plutôt que sur les livrables tels que les conceptions ou le code. La tension résulte du fait que les clients paient généralement pour des livrables spécifiques, ce qui présente un défi pour la transition vers les principes du Lean UX :
– Vendre le Lean UX aux clients consiste principalement à définir les attentes.
– Personne ne veut acheter des expériences.
– Vous avez conclu la vente ! Maintenant, naviguez dans la procédure d’approvisionnement.
– Vous n’êtes plus un partenaire d’externalisation.
– Note rapide sur les partenaires de développement et les fournisseurs tiers : Il est impératif de changer cela : les partenaires de développement doivent participer tout au long du projet, et non simplement en tant qu’observateurs passifs. Lors de la recherche de partenaires pour des projets Lean UX, recherchez des équipes prêtes à embrasser l’expérimentation et l’itération, et qui comprennent clairement la différence entre le prototypage pour apprendre et le développement pour la production.
=> Conclusion : Assurer l’intégrité de votre équipe est votre priorité absolue.
Chapitre 19. Un dernier mot
Suite à la première édition de Lean UX, les retours des lecteurs ont souligné le défi d’adapter les organisations pour adopter cette méthodologie. Deux types de changements ont été identifiés : ceux que les individus pouvaient effectuer et ceux nécessitant la participation des dirigeants, même si ces derniers étaient initialement réticents. Les lecteurs ont exprimé des difficultés à naviguer dans les changements organisationnels, surtout lorsqu’il s’agissait de modifier les perspectives des dirigeants. Le chapitre vise à aborder ces préoccupations en fournissant des conseils sur le lancement et la gestion du changement organisationnel, mettant en avant la conviction des auteurs envers le potentiel d’adaptation réussie aux principes du Lean UX.
Citation verbatim
“Business outcomes are your definition of done. They are the result your business seeks, and the measuring stick for success. When you manage with outcomes, the question isn’t, “Did you ship?”
“Look at the problem you are trying to solve.”
“Lean UX methods build a shared understanding of the user, their needs, our proposed solutions, and our definition of success.”
“To eliminate the risk of investing a lot of time and effort in work that’s based on bad assumptions, we begin by validating our assumptions. We adopt a mindset of enthusiastic skepticism.”
“Lean UX is like a cookbook you can use across your entire product cycle and throughout your entire organization. Design Sprints are a single recipe—something very specific for a specific moment with a specific part of your team.”
“Don’t Skip the Fat Markers : It’s human nature to respond to high-fidelity mock-ups in a different way than you respond to low-fidelity mock-ups. When you show people, especially non designers, a high-fidelity mock-up, you tend to get feedback on the details.”
Bio auteur (s)
– Jeff Gothelf est un designer de produits, auteur et coach organisationnel se concentrant sur l’aide aux équipes pour construire de meilleurs produits et adopter des principes agiles et lean. Il a une expérience en design d’interaction et en expérience utilisateur, et son parcours professionnel inclut des postes chez des entreprises telles que TheLadders et AOL. Jeff est surtout connu pour être co-auteur de « Lean UX: Designing Great Products with Agile Teams » avec Josh Seiden, une œuvre majeure devenue un pilier des méthodologies modernes de conception de produits.
– Josh Seiden est un designer, auteur et stratège avec une riche expérience en expérience utilisateur et gestion de produits. Il a une histoire professionnelle diversifiée, incluant des postes chez Cooper, où il a travaillé aux côtés du pionnier du design Alan Cooper. Josh a également été impliqué dans la création et la direction de diverses start-ups. Co-auteur de « Lean UX » avec Jeff Gothelf, Josh est reconnu pour ses contributions à la définition du cadre Lean UX, mettant l’accent sur la collaboration et les résultats par rapport aux livrables traditionnels.
Commentaires personnels
« Lean UX » a eu un impact significatif sur la façon dont les équipes abordent la conception de produits dans un contexte agile. Il a popularisé le concept de Lean UX en mettant l’accent sur la collaboration, l’itération rapide et la focalisation sur les résultats plutôt que sur les livrables traditionnels. De nombreux praticiens et organisations ont adopté les principes et les méthodologies présentés dans le livre pour améliorer leur processus de conception et de développement.
La collaboration de Jeff et Josh a donné naissance au livre définitif sur l’intégration du design UX avec d’autres aspects du développement de produits, y compris les cadres agiles tels que Scrum. Dans Lean UX, Josh Seiden et Jeff Gothelf mettent en lumière les méthodes et stratégies garantissant la création d’expériences exceptionnelles avec le moins de gaspillage possible, dans un effort collaboratif et interfonctionnel. C’est une lecture incontournable non seulement pour les designers, mais pour toute l’équipe, du leadership exécutif aux stagiaires.
Sur le plan personnel, cette lecture a été extrêmement enrichissante sur le processus Lean UX. J’ai acquis de nombreuses connaissances et identifié certaines faiblesses que j’ai rencontrées en travaillant avec des entreprises. Le livre a clarifié de nombreux processus avec lesquels j’ai l’habitude de travailler, les rendant plus directs et efficaces. À mon avis, c’est une lecture indispensable pour quiconque travaille dans le domaine de l’UX de nos jours, contribuant à façonner des produits qui fonctionnent de manière plus puissante. Il intègre également les tests utilisateurs tout au long du processus, plutôt qu’à la fin, en les associant habilement à la méthodologie Agile-Scrum (même si cela peut nécessiter une certaine lutte dans certaines entreprises).
Bien que le livre soit extrêmement utile, il est important de noter qu’il peut nécessiter des adaptations en fonction des spécificités de chaque organisation.